绩效考评设计方案中，指标值的获得和权重值的配制是关键要素，对比指标值获得，权重值的配制则是更难考量更难量化分析，有效的权重值配制也立即危害着员工对绩效考评的满意率指数值。

许多公司，指标值的权重值是老总拍脑袋定出来的，結果在操作过程全过程中会引起被考评者的各种各样不满意，驱使HR深陷无尽的表述沟通交流中，给工作中产生非常大不便，让考评自身也失去原来的鼓励实际意义。

那麼，怎样对指标值开展权重值配制，有哪些的标准和根据，

一、权重值设计方案遵照的标准

1、20/80标准：一般最重要的指标值通常仅有那麼两三个，不可以将并不是关键指标值的考评权重值设定过高，不可以发生“依次充主”，关键考核标准就应占考评总成绩的80%，非关键的不可以超出20%，它是最基本上的标准。

2、可靠性标准：考评总体目标一经设置，正常情况下不会再随便更改，如企业在环境因素要素产生重特大转变 申请办理对目标作出改动的，改动全过程和考核标准明确全过程同样

3、“定量分析为主导，判定辅以，先定量分析后判定”的标准：一般优先选择设置定量分析类指标值权重值，并且定量分析类指标值总权关键超过判定类指标值权重值。

二、权重值设计的方法

1、工作经验法

它是许多企业常见的一个方法，这一方法有比较有效的一面，由于作出那样提议的情况下，管理人员全是凭自身很多年工作经历及其在具体工作中的小结而明确提出的，并并不是平白无故乱想像、乱推断;但也是有很显著的缺陷，假如不了解职位工作中那么就在所难免拍脑袋做决定的行为了。自然，用此方法时，参考的工作经验不一定彻底是自身的，能够参考外界同行业的工作经验。

2、排序法

将考核方案所有列举开展两组比照，依照必要性开展排列，排在前面的指标值权重特大，越往前面权重值越小，排序法能明确每个指标值的相对性权重值，不可以立即由此设定指标值的肯定权重值，另外在对指标值排列时要融合多方面工作人员参加，充足融合每个等级和部位工作人员的建议。

别的普遍设置方法如德尔菲法、月亮图法，实际操作相对性繁杂，能够依据公司的具体情况挑选适合的应用。

三、常见问题

1、为了更好地以便测算和较为，指标值权重值一般都为5%或10%的倍率，最少为5%，很小就无意义了。

2、权重值的设计方案，要照料到多方面状况，要确保公司、单位、本人三者的权益，当三者权益有矛盾时以公司建议为主导。

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