为何企业的绩效考核管理不成功时，所有义务有HR的你担负?

为何绩效考核管理不成功时，老总或经理会把HR的你狂K一顿?

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那麼绩效考核管理的不成功，究竟是谁的义务?

说到义务，企业的各个管理人员都逃离不上关系，都需要承担责任。可是，最应责任人的到底是谁?并不是HR主管，并不是平行线管理人员，只是企业的CEO，原因是：绩效考核管理是企业的一把手工程，经理是这一工程项目的第一责任人，自然要担负关键义务。

一直以来，在绩效考核管理不成功的义务这个问题上，HR主管通常会被“诬陷”，她们承担了很多岗位工作职责以外的工作压力，被误认为是不便的制作者和窝囊的宣讲家。最普遍的是：

1CEO斥责人事部不当作，沒有把绩效考核管理搞取得成功，反倒生产制造了许多不便，理应作反省。

2平行线主管觉得人事部生产制造了这些令人摸不着头脑的报表，给他提升了附加的工作中压力，毁坏了她们和属下的关联，生产制造了对立面的局势。

3员工的埋怨就更高，觉得人事部搞的业绩考核是治理她们的武器装备，除非是谨小慎微，不然逃不过“魔掌”.

说到这儿，你很有可能要问，究竟谁该为绩效考核管理不成功承担，不容置疑，该对于此事承担的人是经理，当应对义务的情况下，经理的手指头所说的方位理应是自身而不是HR主管。实际原因以下：

1、CEO管理决策出错：

许多企业对绩效考核管理的了解仍停留在绩效考评的环节，由于他仅仅发工资的根据，进而忽视了绩效考核管理的发展战略功效，沒有把它与企业的发展战略非常好地融合起來，造成绩效考核管理不足高度重视，流程管理缺少，考评走形式，最后不成功。

这一连串出错的身后掩藏着一个关键的缘故，那便是企业沒有把绩效考核管理作为企业发展战略完成的輔助智能管理系统，而仅仅作为人事部门管理决策的方式来应用，它是管理决策的难题，应由经理担负管理决策出错的义务。

2、CEO适用幅度不足：

绩效考核管理做为一个系统软件的管理方法新项目，在沒有被企业內部全部工作人员普遍了解以前，企业必须生产制造一定的气势，根据宣传策划、鼓励、学习培训等一系列主题活动，让企业全体人员见到企业业绩考核执行的信心和自信心，让员工正确对待到绩效考核管理对她们的益处，而这一借势全过程，则必须经理站出去，以技术专业的水平、坚定不移的信心协助HR搞好宣传策划动员工作。

缺憾的是，经理仅仅大量的站到HR主管的身后，对HR做标示，而沒有对全体人员员工，包含高管开展鼓励。再加有一些HR管理不容易四两拨千斤，进而造成绩效考核管理变成人力资源管理这一个单位的事儿，把HR单位拖进了不便的涡旋。

3、CEO对绩效考核管理的全过程欠缺操纵：

当新的绩效考核管理计划方案逐渐在企业执行的情况下，经理就大部分放手不管，权利所有交到人事部，等着結果，相关绩效考核管理的信息内容也处于被动地接纳，HR主管报告什么就了解哪些，报告是多少就了解是多少，当发觉局势很槽糕的情况下，早已为时太迟。

总而言之，很多年的实战演练证实，应当对绩效考核管理的不成功负关键义务的并不是HR主管，只是CEO，是CEO的适用幅度和時间的资金投入是多少，决策了绩效考核管理的总体迈向。因此，荣幸见到这篇內容的HR小伙伴们，还有机会你需要好好地与你的CEO聊一聊，进而使CEO增加对绩效考核管理的适用。

但HR小伙伴们切不必由于此篇，释放压力绩效考核管理的实际操作，不然，CEO在负责任前，灭掉的最先便是你。

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