业绩考核沟通交流是绩效考核管理的生命与关键，是绩效考核管理全过程中用时最多、最重要、最能推动工作中进行、造成实际效果的阶段。不断的业绩考核沟通交流针对领导和属下都拥有十分关键的实际意义。那麼，该怎样搞好员工业绩考核沟通交流呢？

针对领导而言，根据沟通交流能够协助属下提升能力;有利于考评者全方位掌握被考评员工的工作情况，把握进展情况信息内容，并有目的性地出示相对的指导、資源;使考评者可以把握点评的根据，有利于领导客观性公平地点评属下的工作绩效考核;有利于提升 考评工作中的实效性，提升 员工对绩效考评、对与绩效考评息息相关的激励制度的满意率。

针对属下而言，根据沟通交流能够在工作中全过程中持续获得有关自身工作绩效考核的意见反馈信息内容，如顾客埋怨、工作中存在的不足或产品品质等信息内容，便于不断完善业绩考核、提升 专业技能;协助员工立即掌握机构的总体目标调节、工作职责和工作中的必要性产生的转变，便于适度变动个人规划和工作目标等;可以使员工立即获得领导相对的資源和协助，便于能够更好地达到总体目标，当自然环境或每日任务，及其遭遇的艰难产生变化时，不会处在无依无靠的处境。

把握和应用好业绩考核沟通交流的方式、方法

可分成宣布方式与非正规的方式两大类：

1、宣布沟通交流方式。是事前方案和分配好的，如按时的书面材料、谈话、有主管参与的按时的工作组或精英团队会等。

(1)按时的书面材料。员工能够根据文本的方式向领导汇报进展情况、体现发觉的难题，关键有：周刊、月报、季度报表、年度报告。当员工与领导没有同一地址办公室或常常在异地工作中的工作人员可根据电子邮箱开展传输。书面材料可塑造员工客观、系统化考虑到难题，提升 思维逻辑和书面表达工作能力。但应留意选用简单化书面材料的文本，只保存必需的汇报內容，防止繁杂。

(2)一对一宣布谈话。宣布谈话针对尽早发现问题，寻找和实行解决困难的方式是十分合理的;能够使管理人员和员工开展较为深层次的讨论，能够探讨不容易公布的见解;使员工有一种被重视的觉得，有益于创建管理人员和员工中间的和睦关联。但谈话的关键应放到实际的工作目标和规范上，激励员工多谈自身的念头，以一种对外开放、以诚相待的方法开展交谈和沟通交流。

(3)按时的大会沟通交流。大会沟通交流能够达到精英团队沟通交流的必须;按时参加会议的工作人员彼此之间能把握进展情况状况;根据大会沟通交流，员工通常能从领导嘴中获得公司发展战略或价值导向的信息内容。但应留意确立大会关键;留意大会的頻率，防止举办多余的大会。

2、非正规的沟通交流方式。非正规的沟通交流是没经方案的，其沟通交流方式是根据机构内的各种各样人际关系。其方式如非正规的的大会、闲谈、行走式沟通交流、用餐时开展的沟通交流等。

非正规的沟通交流的益处是多种形式、灵便，不用有意提前准备;沟通交流立即，难题产生后，立刻就可以开展简洁明了的沟通交流，进而使难题迅速获得处理;非常容易拉进负责人与员工中间的间距。

掌握业绩考核沟通交流的关键环节，提升 沟通交流的品质

1、事前应方案好应沟通交流的內容。

总体来说，业绩考核沟通交流的內容包含六个层面：

(1)环节工作规划、任务完成状况。应对比绩效考核表、岗位职责和工作规划，就每一项工作中进行状况开展沟通交流，上级领导负责人能够就岗位工作职责、各类指标值的进行状况开展逐一探讨、明确。这主要是对员工以往一个环节绩效考核結果互换观点，以寻找达成一致。

(2)进行工作中全过程中的优质主要表现。主要是发掘属下工作上的亮点，最好是列举实际例证多方面证实。此项沟通交流规定负责人留意观查和发觉员工在日常工作上主要表现出的出色层面，立即给与夸奖和奖赏，以扩张正脸个人行为产生的积极主动危害。要保证这一点，负责人最先要进一步发觉员工的身上的亮点，如一些并不是员工岗位工作职责内的事儿(就算再小的事儿)员工积极去进行，看待工作中进行結果超过规范或预估许多等。但要留意不必夸奖一些不值得表扬的个人行为，如员工应当保证的事儿。次之要留意夸奖一定要实际，夸奖的內容要以客观事实为根据，心态要确立。

(3)强调必须改善的地区。应对于实际难题，明确提出员工工作中全过程中什么地方做无法得到位，什么地方还能够提升 。请员工自己剖析存在的问题的缘故，叙述下一步该怎样摆脱和改善，另外明确提出自身的提议。

(4)叙述公司领导干部或别人对属下工作中的观点和建议。对正脸的意见反馈，一定要立即告之员工实际夸奖人与內容，并向员工为单位征求的殊荣表示感激。针对负面信息的意见反馈，能够复述意见反馈的內容，依据不一样状况(客观事实比较严重水平、员工个性特征等)明确是不是必须表明意见反馈单位或工作人员。了解员工对反馈建议的观点，协助制定整改措施，或和员工一起向相关部门表述缘故，通告解决方法等。

(5)帮助属下制订改善工作中的方案。协助属下对必须改善的地区制定整改措施和计划，对执行全过程中碰到的难题或必须的适用出示具体指导和协助。

(6)下一阶段业绩考核工作规划、方案的制定和确定。关键点取决于和员工一起探讨、明确工作规划、进行进度安排和查验考评方案，让员工对进行的总体目标、分阶段总体目标、什么时候意见反馈等有确立的了解。

2、掌握不一样绩效考核管理环节沟通交流的目地和着重点。

在绩效计划环节：沟通交流的目地和着重点是管理人员就绩效考核指标和工作要求经与员工探讨后达成一致。在这段时间管理人员要做好高校辅导员和教练的视角，具体指导和协助属下制定好方案。如大家公司推行的“三级责任制”便是这般。

在业绩考核指导环节：沟通交流的目地关键有两个，一个是员工汇报进度或就工作上碰到的阻碍向负责人寻求帮助，求助和解决方案;另一个是管理人员对员工的工作中与目标计划中间发生的误差开展立即改正。员工在进行方案的全过程中很有可能会碰到外界阻碍、工作能力缺点或别的出乎意料的状况，这种状况都是会危害方案的圆满完成。员工在碰到这种状况的情况下理应立即与负责人开展沟通交流，负责人则要与员工一同分析问题造成的缘故。假如归属于外界阻碍，在很有可能的状况下负责人要尽可能协助属下清除外界阻碍。如果是归属于员工自身专业技能缺点等难题，负责人则应当出示专业技能上的协助或指导，指导员工达到绩效考核指标。

在绩效评估和意见反馈环节：员工与负责人开展沟通交流主要是为了更好地对员工在考评期限内的工作中开展有效公平和全方位的点评;另外，负责人还理应就员工发生难题的缘故与员工开展沟通交流剖析，并一同明确下一阶段改善的关键。

在考评后的绩效改进与在职人员指导环节，沟通交流的目地主要是追踪掌握改进措施的落实情况，并出示有关适用。具体地说，一是要习惯性地关心员工的业绩考核发展趋势，对业绩考核开展对比图，发觉误差，立即改正。二是要对整顿的落实情况，列入到下一轮绩效考评的根据搜集中，保证闭环。

总而言之，仅有掌握不一样绩效考核管理环节沟通交流的目地和着重点，沟通交流时才可以保证以问题为导向。

3、把握好两个沟通交流技术性——聆听技术性和绩效反馈技术性

(1)聆听技术性

在开展业绩考核沟通交流时，做为负责人，最先要塑造自身的聆听素养，聆听是一种双重式沟通交流，聆听的目地是为了更好地作出最切合的反映，根据聆听去掌握他人的见解、体会：

●展现适当而毫无疑问的脸部情绪。做为一个合理的聆听者，负责人应根据自身的肢体语言说明对属下谈心谈话内容的兴趣爱好。具体性点点头、适合的小表情并辅之以适当的眼光触碰，毫无疑问表明：您已经认真聆听。

●防止出现暗含负面情绪的姿势。看腕表、翻报刊、蹂躏签字笔等姿势则说明：你很厌烦，对沟通交流没什么兴趣，未予关心。

●展现出当然对外开放的姿势。能够根据脸部情绪和人体姿态主要表现出对外开放的沟通交流姿势，不适合交叉式手臂和腿，必需时上半身前伸，应对另一方，除掉彼此中间的什物，如餐桌、书籍等。

●不必随便切断属下。在属下并未讲完以前，尽可能不必作出反映，让属下把话说完;不必随便切断属下，一定要激励他说出存在的问题;在倾听中维持积极主动回复，千万别急切辩驳;先不急切下结论，尽量听清晰并精确了解员工意见反馈回来的全部信息内容;再一次与属下核查你已把握的信息内容，梳理全部难题，使之条理化、专业化，随后快速作出分辨，并表述自身的念头。

(2)绩效反馈技术性

管理人员要从以下视角砺炼自身的意见反馈技术性：

●多问少讲。作威作福的管理人员难以完成从领导到“帮助者”、“小伙伴”的角色转换。提议管理人员在与员工开展业绩考核沟通交流时遵照80/20规律：80%的時间交给员工，20%的時间交给自身，而自身在这里20%的時间内，又80%的時间在提问，20%的時间才用于“具体指导”、“提议”、“作威作福”，由于员工通常比主管更清晰做好本职工作中存在的不足。换句话说，要多提出问题，正确引导员工自身思索和解决困难，自身点评进展情况，而不是作威作福，趾高气扬地告知员工应当如何如何。

●沟通交流的重心点放到“大家”。在业绩考核沟通交流中，多应用“大家”，少用“你”;“大家如何解决这个问题?”“大家的这一每日任务进度到哪些水平了?”换句话说，“我怎样才可以协助您?”

●意见反馈应实际。管理人员应对于员工的实际个人行为或客观事实开展意见反馈，防止片面化阐述。如：“你的工作责任心很不太好”或者“你的优异工作中给大伙儿留有了深刻的印象。”