许多HR招骋都是会碰到这种的难题：千辛万苦有一个适合的侯选人，却经常因薪酬难题谈不拢，用工单位担忧侯选人薪酬太高，会危害老员工的可靠性，对于薪酬不配对造成招人难，该如何解决呢?

创建标准的薪酬管理体系规章制度

最先做一份薪酬有关的数据信息，包含最低工资标准、职工平均工资、政府部门工资指导线，评定公司的均值薪酬(均值5天8钟头薪水，能够总体的、等级分类比的、分职类的各自统计分析比照)在什么的水准;与此同时，再做一份薪酬调研，向同行的HR掌握底层实际操作类及文职类工作人员薪酬水准，调研前先履定一个问卷调查表，比照点评公司薪酬水准与附近公司的差别;

次之，统计分析因薪水缘故招骋失败的数据信息，还可以向应聘者掌握原工作岗位的工资待遇，做一份经典案例汇报;统计分析近一年的员工流动率，在整体流动率的根基上再分单位、分等级、分职类统计分析。对上述全部信息开展剖析并制成PPT，汇报给领导直到公司管理层做薪酬调节提议;

公司薪酬水准与公司行业类别、营运能力密切相关，之上数据信息下来后还可以与财务部沟通交流，掌握公司薪酬开支占公司年产值或收益的占比，评定薪酬调节很有可能对公司发展的危害;

薪酬水准的评定和调节，与人力资源有关、与会计有关，与各单位员工的招聘信息和保存更为有关;部门负责人更掌握隶属单位各职位的的薪酬水准是怎样的，调到啥子水平较为适合(自然不意味着全部部门负责人，要准确评定防止责任人的自私心);有时HR说破嘴不起作用，部门负责人一句话老总就听了，不一样的人讲话对商家的效果是不一样的，要擅于使用这股能量。

无论怎样提议、怎样做，千万别觉得一提建议就有效，一切必须一个全过程，你认识到不起作用，老总观念到才会合理。

薪酬在一定水平上体现了专业人才的工作能力，假如只想要用较低的薪酬引来较高的优秀人才，这也是很磨练HR的。一切都是有解决方案，只不过2个计划方案：一是提升薪酬，二是减少用工规定。假如老总2个者都不愿接纳，HR要招骋到人得话，能够用短期内对策和长期性对策。

短期内对策：

根据扩展招聘网站，或是用有偿服务详细介绍来招骋，改进招聘的流程，以应聘的服务型吸引住应聘者，务必的情况下适度地增薪也很必须。

长期性对策：

1、开展人力资源管理汇总，掌握技术工种的特性。我们都是要区别文职类和市场销售类。文职类职位一般全是拿基本工资的，适度提升业绩考核占比分为，进而让员工增加利润;而市场销售类职位当然便是提升销售业绩分为点。

2、根据招骋人才资源的方法。从学校招聘学员开展塑造，这规定有好的老师和详尽可实行的培训方案和计划方案。