在公司招聘中，员工内部推荐是HR常见的招骋方法之一，公司员工能够根据企业里面电子邮件、公示栏、公司网站等方式获得內部最新消息的招聘职位，根据一定的介绍步骤向公司推举满足条件的亲戚朋友、盆友。虽然员工内部推荐在公司招聘中的运用日益普遍，但不一样公司实行的作用却参差不齐。那究竟HR怎样搞好内部推荐？

内部推荐的优点和缺点

企业内部员工强烈推荐，是非常给力而且高效的专业人才获得方式，它有哪些十分明确的优势：高效率，侯选人被引荐，目标明确，联络便捷;低成本，只需用付款內部员工强烈推荐奖励金;品质高，一般被员工强烈推荐回来而且录取的，员工流失率低。此外，激励员工向企业引荐优秀人才，还能够提升当今员工对企业的认同感，员工在解决被引荐人时，正常情况下必须向被邀请人叙述企业的一些特性，这种特性包含办公环境，人际交往，企业的服务总体目标这些，员工在阐述的环节中不自觉地增加了对企业的认可。

当今内部推荐广泛认为内部推荐的缺陷便是很容易导致企业内部“团体“的产生，给企业产生负面情绪。导致这样的缘故关键有二点：一种是认知能力搞混的难题，一种是模式化不够的难题。认知能力搞混的现象具体表现在很多企业HR或是企业的管理层还处在一种无缘无故的担心情况。

内部推荐与公司文化紧密联系

1.首要要让在职人员员工喜爱和拥戴本公司，积极向亲朋好友谈及公司出色的各个方面，那样的传递会更为当然和有感染力。

2.次之能够让内部推荐的岗位转换为可散播的专用工具，比如运用H5网页页面让在职人员员工在自身的社交圈子散播。

3.其次要让内推动度由此可见，员工递交个人简历后能够认识到个人简历的情况，有益于员工体会公司的高度重视。

4.最终自然免不了的是物质鼓励，能够为不一样档次的缺口岗位设置不一样的奖金额度，提升主动性。

内部推荐做得不太好的缘故

·员工参与性不足

·外界了解企业招聘职位的人太少

·员工将内部推荐信息内容告知盆友很不便

·员工帮盆友网上投简历较为不便

·员工强烈推荐后沒有及时反馈，了解盆友招聘面试进度比盆友还慢

·员工不可以立即了解自已得到是多少奖赏了，奖赏延迟满足

·HR派发鼓励不立即

怎样搞好内部推荐?

1、员工：有效的激励制度、迅速意见反馈

先说，员工为何要邀请人进去?较大的因素便是，他认为企业有发展前途，想要把自己的小伙伴们拽进去!!!假定企业是个坑，别人还想要把盆友带坑里么??毫无疑问不容易，人并不是二愣子。第二个缘故便是邀请人有奖赏，无论奖励金或是业绩考核层面的。

数据调查报告，31%的被访者因奖励金而强烈推荐。社会心理学研究表明，最好是的鼓励是钱，并非HR自认为员工很有可能须要的物件。除此之外，HR还能够给予一些平常难以获得的奖赏，让员工感觉她们干了重大的事儿，如与CEO进晚餐。除开奖赏自身要合员工食欲，鼓励管理体系设定也无法太繁杂，不用在要求的每一阶段都是有奖赏，不然很容易给HR的派发奖赏导致不便。

员工强烈推荐盆友到企业，HR单位意见反馈要立即，不可以让员工等，更无法让其盆友等。缘故之一是强烈推荐結果意见反馈不立即，消耗沟通成本。

2、 盆友：简单化员工与好朋友的沟通交流、让盆友散播更非常容易

简易非常容易是社交媒体共享的重要。内部推荐是一种社交媒体方式，它的使用价值关键取决于每一个员工都能够变成一个信息内容蔓延点，危害到分别周边的盆友。可是要是真真正正让员工的朋友都行动起来，最先要让员工与好朋友的沟通交流由繁化简，协助HR节约沟通成本。

员工能够用微信一键把招骋岗位说明发送给盆友或发送到微信朋友圈，无需再拷贝、黏贴那麼不便，想找工作的朋友们当然大会上门。特别注意的是，内部推荐不但是一份个人简历。假如员工和被推荐者不沟通交流，沒有让其盆友对企业或岗位有一定掌握和认同，招骋实际效果将受到非常大影响。

次之，重视二次传播，应用好员工的社交圈子，让更多的人了解企业在招骋。由于员工的微信朋友圈很有可能有很多总体目标侯选人，如CEO了解很多公司的管理层。依据顾客的差异要求，北森的内部推荐还适用非內部员工强烈推荐，这也展现了北森“不拘一格降优秀人才”的核心理念。

3、企业：产生内部推荐文化艺术、让内部推荐成管理体系

强大的内部推荐文化艺术和客户体验极好的辅助工具是搭建内部推荐管理体系的两个长久神器。

HR必须让员工意识到他介绍的高潜人才对企业的未来发展尤为重要，激励全员参与，包含CEO，可适度进行比赛，进行月度、一季度或本年度的内部推荐主题活动。不然，即便奖赏再高，也始终仅仅好多个品尝到滋味的员工有驱动力，没法长期而性价比高地提高招骋实际效果。

搞好内部推荐其实不容易，HR必须积极地用心科学研究并健全内部推荐管理体系，才会充分发挥内部推荐的真实使用价值——提升员工录取人数。

当心内部推荐的三个“圈套”

一、避免出现“了解的围棋定式”

“了解的围棋定式”使用了费裴尔在文中注重的“了解的恶魔”错误观念。意即，在内部招聘时，大家通常会依据对侯选人的“了解层度和认知能力围棋定式”来作出招骋管理决策。

例如，这一侯选人往日在里面有醒目的考试成绩，为人正直幽默，具备较强的感染力，这时人们会“主观臆断”的觉得他是招聘职位的最合适候选人，而这些至关重要的规范、发展潜力、乃至与外界侯选人的较为等都是被这类“围棋定式”抛到九霄云外。

我们在平时会很肯定的对“过去的业绩考核不相当于将来的发展潜力”这一结果达成一致，但在应对內部侯选人时，你是否会再度想到这一结果?这种心理状态上和人心上的错误观念，或许我们在作出内部招聘决策时都没加详尽考虑到。

怎样才可以避免出现这类难题?

务必在内部招聘时维持更加慎重的心态，详尽列出来招聘职位的“规范和功能规定”，机构更加严谨的分析全过程，运用更为多样化的评测方式，革除对侯选人过去光晕的信赖，从将来考虑去细心考虑“匹配度”。

在有可能的情形下，不必抱有“内部招聘”和“外界招骋”优势与劣势的成见，将“內部侯选人”放进“外界侯选人”的地方上，谨慎的看待它们的主要表现，将招骋决定的差错率降至最少。

二、招骋的是职位，均衡的是“人”

竞选是“内部招聘”普遍的一种方式，从理论上而言，根据“市场竞争”和“赛马会”体制，有益于为优秀人才出类拔萃造就良好氛围，给予公平公正演出舞台。此类方法，应当有百利而无一害，因而许多情况下，“竞选”变成HR单位工作汇报中的熟客，在进行“内部招聘”时被频繁应用。

毫无疑问的是，“竞选”的确是“相马赛马会”的优良体制，也是协助机构发掘內部发展潜力优秀人才的合理方式。但有时候，大家独立思考过度简易，线条的将侧重点对焦在“竞选”的工作流程和表格的制作上，忽视了“人的本性”的要素，造成 的效果通常是一个优秀人才出来，N个优秀人才消失了，精英团队的业绩考核气氛不增反还低，而大家应对結果，通常也迷惘手足无措。

归根结底，或是人才培养的安全通道狭小，与此同时在内部招聘时缺乏对“均衡”的了解。“均衡”是我国优秀传统文化的精粹，尽管在其中去其糟粕许多，但确保机构均衡，不能伤敌一千自损八百的实质意识或是与结构总体目标有一定的切合。因而，在机构“竞选”时，大家不但要充分考虑怎么让最优异的优秀人才冒出，更不可以把这个全过程变成严厉打击主动性，乃至激励“次出色”优秀人才辞职的缘故。

怎样才可以避免出现这类难题?

我自己觉得要提前搞好状况摸排，这规定人事部门正企业人力资源情况十分掌握，可以提早预测该职位的“竞争对手”，并事先搞好工作预案。特别是在对“落选者”，要立即请管理层“跟踪指导”，让其了解到“落榜”并不是对个人素质的提出质疑，而单单是“匹配度”不足的难题，并协助他寻找更加合适的职业规划路面。

从另一方面而言，就必须扩宽企业的人才培养服务平台，让优秀人才都是有充分发挥的可能和室内空间。在人文上，要正确引导员工多运营“工作能力”，少关心“职位”;在体制上，要调节薪酬管理体系和激发方法;在组织上，要关心领导能力基本建设，提升机构灵敏性;在企业愿景上，要明确提出振奋人心的远大目标。仅有每个人在企业內部寻找想要支付的演出舞台，这时“竞选”才可以造成其真实的杀伤力。

三、别用“旧方式处理新难题”

这是一个“内部招聘”老难题。由于內部选拨的优秀人才受公司企业文化的享受着，在工作习惯、工作目标和方式方法上常常会出现思维定式，因而习惯性会造成“用旧方式处理新难题”。本人觉得，这在企业发展优良，经营业绩优质时并无不可当，但企业在销售业绩挫败，进到不明销售市场，或扩展发展趋势行业时，此类难题有时候便会连累机构转型发展。

怎样才可以避免出现这类难题?

最先，或是要对内部招聘的职位有一张清楚，确立的“规范明细”，细心思考內部侯选人是不是达到“明细”上注明的工作能力。在结构转型发展的重要全过程中，要将“不断进取”做为未来发展的“重要工作能力”之一，绝不能放弃对这些标新立异，思维跳跃，乃至有一些天马行空员工的关心。

次之，要立即调节领导能力基本建设。怎样进行领导能力发展趋势，本人觉得不必过于关心实体模型和好看的语汇，“干起來”应该是十分关键的规范。将企业的高潜团队放进更为艰辛的条件中让她们亲自去实践活动处理这些更为繁杂的难题，并在这个全过程中提升机构对她们的兼容和指导。我坚信，抛开评测方面的数据，亲自的历经针对自身的发展具备关键性的功效。

最终，在结构內部造就“意外惊喜”。在GE中操作的“反向导师制”便是一个非常典型的事例。GE让管理层们按时明确提出自已想自学的新专业知识和新的领域，请年青员工做为老师开展交流和沟通交流。根据不断地造就“意外惊喜”，在结构中构建对外开放、自主创新、转变的公司文化，并运用组织结构的调节，促使内部招聘的员工热爱学习，紧跟形势，可以连续不停的处理快速发展中的发展瓶颈。