越来越多的科学家带着光环进入明星互联网企业。但是，从科技龙头公司到创业科技企业，他们都在接受科技人才，很多企业把科学家作为招牌，而不是真正的科研。结果，不仅企业没有获得可转化的科技成果，科研人才也无法借助企业的力量完成自己的科研目标。在这种情况下，科研人才的离职是不可避免的。如何让学术人才更好的适应水土？为什么选择学术人才取决于冰山下的素质？如何开发才能成为未来的赢家？在这篇文章中，员工福利平台将带你解密答案。

避免水土不服，学术型人才进入企业要经历四次变革。

在企业员工福利平台中，学术型人才普遍存在水土不服时期，他们的吐槽集中在没有市场观念没有热情，但成果不能落地不接地。对此，德锐咨询副社长、高级合作伙伴胡士强博士认为办公大楼和象牙塔的融合，是从无到有的过程，水土不服也是正常现象。重要的是学术型人才要事先做好充分的准备。胡士强说，学术型人才进入企业，经过四个变化，才能更好地适应水土。

首先，从长期研究转向短期研究。纯粹的学术研究，往往承担着促进科学和社会发展的作用，对于学术机构或整个社会来说，都会有东方不亮西方亮的期望；而企业内部的研究，更重要的是承担着促进企业业绩可持续增长的作用，往往某一高端学术人才的研究成果承担着企业的身家生命，被寄予短期回报的期望。

二是从发表导向研究转向销售导向研究员的成果以出版为衡量标准，与市场的距离不是主要的衡量指标，甚至不被考虑；而在企业中，研究成果以换来的经济回报为主，甚至是唯一的衡量标准。

第三，从深度研究到宽深并重研究。在学术机构，研究往往集中在极其狭窄的领域，对单一问题的研究越深越有价值；在市场化企业中，光有深度是不可能的，还要考虑研究成果的宽度，即必须与现有成果相结合，使其市场价值最大化。

四是从研究人员转向研究管理人员。学术人才常常以我是来帮助企业解决技术问题的预期加入，但在企业中，没有简单的技术问题，任何问题都需要与市场联系起来。高级技术人员不仅仅是解决技术问题的专家，更是解决技术团队合作、跨团队合作的专家。

同时，企业员工福利平台的管理方式也要相应调整。公司员工福利平台特别要做好三件事：

首先，选择适合企业的学术人才。也就是说，找到符合企业需求和理解企业运营逻辑的研究领域人才，让他们自己管理研究团队。

第二，管理学术人才的期望。无论是学术型人才还是管理型人才，只要是高端人才，都需要事先进行沟通，让他们充分了解企业所处的行业环境、竞争环境和发展阶段，使这些人才的期望与企业所提供的资源和空间相匹配。

第三，为这些学术型人才提供合适的内部环境。与企业相比，在企业与学术型人才的婚姻中，学术型人才本身是被动的。他们希望取得成果，企业的最佳选择是为这些人才提供合适的环境，使内部氛围成为加速学术型人才融入的学习型和宽松型氛围。

选择学术人才，更要看冰山下的品质

企业引进学术人才和引进其他人才没有区别——都需要符合企业的人才肖像。企业想引进的不是学术人才，而是适合企业的学术人才，是能够开发商业产品的学术人才。以前企业在选择合作的学术人才时，可能只以其学术或技术水平为标准，而忽略了选拔人才时常说的‘冰山下的部分’——不同的企业可能需求不同，但总的来说，有市场思维或商业思维，有一定的领导力，有很强的人际敏感性，有很强的合作思维，应该是企业的首选。胡士强谈到《中外管理》。

胡士强认为，学术型人才普通人才有很大的区别，就是它的稀缺性。学术水平足够，满足以上条件当然更好；但是，如果那些学术水平足够高的大牛不具备上述所需的冰山下品质，而企业是必不可少的，那么企业就需要有更强的包容性和管理艺术性。

公司董事长，以自己的经验，支持留住人才，管理人才：用钱留住人才，别人可能会付出更高的代价。以情留住人才，别人就能有血缘关系来破坏这种情谊。唯有共同的理想，共同的三观，才是留住顶尖人才的唯一途径。

共和国的两弹一星人才，基本上都是在中华民国时期培养出来的，但在民国时期却一事无成。在极度的痛苦中，我们迅速取得了两弹一星的巨大突破，依靠共同的理想和无私的牺牲精神。

实际上，尽管有许多学术人才不能融入企业的案例，但也不乏成功的故事。任正非曾经说过，华为有15000多名基础研究科学家，以及许多神奇的科学家怪人故事。

而且华为能成为学术型人才的乐土，离不开对引进学术型人才和基础研究的持续投入。胡士强说：华为已经进入了许多技术的‘无人区’，企业要发展，只能这样；在物质条件下，华为有足够的现金流和勇气在这方面投入；在软件环境下，华为提供了一个足够宽松和尊重科学人才的环境，让那些坐冷板凳的科学家可以放心地进行研究。因此，引进学术型人才，投入基础科研，需要具备三个主要条件：一是技术进入无人区或即将进入无人区，二是企业拥有足够的现金流，三是创造让科学家发挥其优势的软件。

对企业而言，市场化、持续增长无疑是企业的首选，只有具备以上三个条件，才需要考虑在基础科研方面加大投入，才涉及到学术人才的引进和共同发展。但是，当企业发现科学家不能帮助企业实现其技术战略目标，或者所创造的价值与双方的资金、时间成本不匹配时，就应该分手，科学家也应该如此。

第三，下半场:R&D、技术和投资的长期性越来越重要。

早在2017年云栖大会上，马云就定位于阿里AI实验室和达摩院:90%以上的研究不能只在实验室，必须在市场上。只有这样，实验室才能走得更远。但大部分突破性研究需要长期投入，科研与市场的矛盾似乎无法调和，成为企业科研人才流失的重要原因。

除自我研究与市场的距离外，学术人才对企业的工作也有一个共同的槽点：要承担更多的管理工作，评估绩效，做业务评估，不能集中精力研究和输出。并且这些管理工作常常与KPI联系起来，成为他们必须完成的工作。

评估实际上是一个企业员工福利平台本身应该注意的常见问题，但这个问题在学术人才中更加明显。对于学术人才和其他人才，绩效管理应该是一致的。对于如何为科学家制定可量化的KPI，胡士强建议项目有目标共识，而不是简单地确定KPI。其次，在工作过程中，企业应该有及时的资源支持，而不是简单的评估和评估。第三，结果更注重长期价值和过程进度，而不仅仅是KPI对应奖金的计算；最后，利益分配以团队绩效为导向，避免过度短视和过度内部竞争。