获得控制权是业务伙伴的客观效果。

研究美国资本市场的几次并购浪潮，发现或明或暗地涵盖了一条主线——管理层和股东之间的权力竞争。简而言之，谁对公司员工福利平台创造的价值越大，控制权就应该掌握在谁手中，但事实往往容易出现偏差，所以应该通过资本市场来调整。

在国外，管理层获得企业控制权主要是因为股权高度分散。在这种情况下，员工福利平台管理层可以引领企业的发展。在权利和责任不同的情况下，必然会有优化和调整。随着管理层形成内部控制，腐败和贪婪，个人利益大于企业利益时，必须通过外部监管和股东监管，使管理层职业管理层面，将权力收回笼子。所有企业员工福利平台的发展过程总是围绕这种波动的变化进行。

大多数中国企业的股权并不分散，其核心问题是所有者缺位。再者，中国企业的发展更加追求创新，因此企业家的价值不断显现。基于此，衍生出了一种事业合作伙伴机制，解决了企业的控制问题。因此，有人呼吁董大姐，说愿意为她创办一个亿的企业。它表明，在当代资本市场中，企业家是最难获得的战略元素。

最初蚂蚁上市时，最担心的是这个问题——上市后，成为资本决定企业发展的模式吗？其合作伙伴机制是通过制度安排，有效把握公司的控制权，保证创始人和管理层的权益，继承公司的企业文化。蚂蚁合作伙伴会议有一半以上的董事提名权，提名被股东大会拒绝的话，合作伙伴会议可以继续提名，直到股东大会通过。另外，提名的董事一直没有得到股东大会的同意，章程规定合作伙伴有过渡董事的指定权。过渡董事不需要股东大会的同意，任期一年，直接补充董事空位，使合作伙伴的董事提名权真正行使。在这样的机制设置下，蚂蚁的合作伙伴机制牢牢把握了公司的控制权。这个权力是如何获得的？由最大的股东转让形成的。因此，蚂蚁的案例没有代表性，不排除某一天股东的转让权，基本上没有取消权力的可能性，蚂蚁的转让权力。当然，蚂蚁的转让公司的转让权力的转让权力很大。

而万科则是反向行动，通过合伙企业增持公司股份来增强管理层的控制力。也就是说，以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股。万科推出的事业合伙人制度与当时的万科背景密切相关。那时，万科的股权高度分散，第一大股东华润的股权比例不到15%，而且不干涉公司的经营，这就导致了公司在股权意义上的实际控制人不足。与此同时，公司经营部门的股权比例非常低，包括王石、郁亮等管理部门在内的股权比例不到15%，也不到万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。若无宝万之争提前爆发，再过五年左右万科的这一计划可能基本上就会实现。遗憾的是，在万科采取的渐变过程中，最大的变数——大股东华润的高层易主，最终形成了一个大的变化。其中，纷繁复杂的资本故事是控制权的核心内部条件。

企业合作伙伴赢得了对公司的控制，福兮祸兮？众说纷纭。管理界普遍认同，认为是显示企业家的价值，金融界多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。从我们的角度来看，是否有利于企业的发展，是否有利于股东价值的最大化，是判断此事的唯一标准。如今，员工福利平台企业家拥有更大的话语权，有利于企业的发展；从长远来看，也是股东利益最大化的保证。