员工福利平台怎样激励佛系老员工？

前不久碰见一位老朋友，他是一家设备制造企业的设计总监，带领着20多人的设计开发队伍。

这个小组有几个高级工程师，他们都很有经验，都很善于解决难题，

但是年岁大了，工作上按部就班，思维僵化，充满了钝感；

许多事情都不关心，没有任何关系；

拒绝加班，拒绝改变原来的工作习惯；

也有一些人公开抵制公司的新的管理方法，经常抱怨和散播负面情绪。

去年以来，他们的工作节奏与公司的要求不一致。

虽然朋友们觉得“油箱里还有油”，但面对公司日益增长的业绩指标，他深感忧虑，到底该如何激活这些老员工？

朋友说还请教了很多其他人，大家都给他支招没有多大意义：

加大检查力度，一视同仁，在这些人中直接抓几个；

如果这些人水平高，有历史贡献，那就供起来，先养活他们吧；

公司员工福利平台内部与员工之间的内部奖金分配差距加大，激励他们；

…

当面临员工激励问题时，我们往往最容易挥之不去的就是挥之不去的胡萝卜加大棒，感觉活化佛系员工就是可以通过物质刺激或考核“紧箍咒”破解的。

但是，实际上，员工福利平台没有一个简单的答案来激励人们。

例如对这些佛系老员工来说，简单的解雇并不一定是最好的办法，

由于这些高级工程师往往掌握着公司的核心技术，因此，换一个公司可能会摇身一变，成为公司的主要竞争对手。

此外，佛系老员工可能对物质激励的变化，也没有你想像的那么敏感，宁可收入不提高，也希望少干点事，多干点事。

我向我的朋友提出了一个疑问：

您是否清楚地了解这些高级工程师的真正需求，并采取相关行动？

动机的本质不是收买员工，更不是挥舞大棒，利用员工的恐惧来管理，而是激发、梳理和引导人的需要。

经过深入交流，朋友们发现这些高级工程师实际上都有各自的烦恼：

其中有的面临着家庭中的老弱病残，子女处于升学的关键阶段，需要在工作与生活上进行平衡；

许多人面对上升空间的瓶颈，对此十分困惑；

也有人抱怨说，“位高权重”，在自己熟悉的专业领域里，无从下手，总要请示报告；

一直与年轻人拼加班比精力，自己的专业技术优势反而没有得到发挥；

员工福利平台大部分佛系员工背后的需求一直被忽视。

要是他们还愿意跟你唠叨抱怨，反而说明他们还是很关心你的；

需求长期得不到满足的人越多，就会采取“自我补偿”的方式，如降低工作标准，降低工作效率，频繁请假，活得越佛系。

最终，针对这些高级工程师的激活，我给了朋友们一些建议：

给他们分配新的任务(如新教师的培训、难点的攻关、编写技术规范等)，减少常规的、机械的重复劳动。

使他们的工作更加自主，使他们能够按照自己的想法去工作。

设定若干职责外的任务+课题，并根据明确的目标给出资源，让他们在技术的方向上成长和发展。

如果可能的话，帮助他们在专业方面树立权威，可以帮助他们在行业核心刊物上发表文章，给他们提供专业上的宝贵反馈，提升能力的机会。

对员工福利平台工程师来说，短期内需要平衡工作生活，有助于协调工作强度和内容，从而解决一系列的后顾之忧。

强化工程技术人才梯队建设。

现在，我们并不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴，最好的激励就是让员工能自觉地尽自己最大的努力发挥自己的潜力。

它需要从组织层面上建立科学的激励机制，也需要管理者真正“以人为本”，关注员工多样化的需求，让员工在工作中有所成就！