用以下标准来衡量，许多企业员工福利平台在人力资源战略上犯了错误。

01适应商业战略。

人力资源战略侧重于核心人才仓库。从效果上看，核心人才仓库呈现出两种完全不同的价值释放规律。这些规则决定了企业员工福利平台只能选择适合自己的人力资源战略，以匹配业务战略。

适应低成本战略。

一些企业员工福利平台的商业策略是低成本竞争策略。这种商业策略的输出要求大概有两个：一是供应方有大量稳定的产品或服务，通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本，在低价限制下实现薄利；二是需求方有大量重复的标准品式销售，在有限的时间内最大限度地实现出货，低价实现多销。

这就决定了它的核心人才仓必然是成熟人才，他们自带技能包，经过简单的整合就能发挥作用。若采用赋能型人力资源战略，投资期过长，试错费用过高。换句话说，企业不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷，只需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出。

招聘员似乎为企业员工福利平台节省了人力成本，但实际上却是巨大的浪费。员工具有招聘成本、培训成本；在培训过程中，有做不了事情的机会成本；如果培训不成功，还有员工主动或被动流失造成的沉没成本，以及重置员工补位的成本。

这五个成本就像五座山，会压垮追求低成本竞争的企业。最可怕的是，这种人力资源战略选择的错误还是很隐蔽的。当老板发现自己走错了，根本回不到正确的道路。HR相当于给老板和公司挖了一个巨坑。

适应差异化策略。

一些企业员工福利平台的商业策略是差异化竞争，即厚利少销(聚焦高支付能力客户群体)。这种商业策略的输出大概有两个需求：一是供应方拥有大量的创新产品或服务，以获得高额的购买溢价，在少销的限制下实现厚利；二是需求方拥有精确的咨询式销售，让有限的高支付能力客户产生体验感，在厚利的前提下实现精确的销售。

这些要求决定了其核心人才仓库必须是高潜力人才，这些人才必须与企业融合，才能产生深刻的创造力。采用激励型人力资源战略，招聘大量熟练者，绑定大量期权、股票、项目红利，立竿见影也是典型的不理性。换句话说，企业不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出，而是需要能源型人力资源战略带来的井喷。

招聘熟练者似乎给企业带来了战斗力，但实际上锁定了企业未来的空间。因为企业买的是看天花板的输出，即使投入更多的激励成本和能力，也得不到基本输出以上的想法部分。更应该警惕的是，企业有可能把希望寄托在熟练者们的爆炸上，对他们产生远远超过他们正常水平的期待，不仅双方合作不愉快，而且忽视了人才队伍的持续能力。

适应特例。

以上分类只是一个很大的原则，现实世界中企业的商业战略是千差万别的。

有些行业的产品溢价极低，看起来是一个低成本竞争的行业，但是产品或者服务是有区别的。因此，赋能型人力资源战略在这个行业得到了广泛的应用。举例来说，手机制造是一个特别注重创意的行业，产品中充斥着大量的设计和技术，赋能型人力资源战略自然是可行的。创意产品输出本应带来高溢价，而这一行业之所以是低价竞争，是由众多创意竞争对手的红海血拼决定的。能够在这一普遍低价行业做出高溢价的企业，必然是将赋能型人力资源战略做到极致，做到与普通竞争对手完全拉开差距。

有些行业产品溢价极高，似乎是一个差异化竞争的行业，但产品或服务却是标准化的。因此，激励型人力资源战略在这个行业得到了广泛的应用，空降兵得到了广泛的应用。举例来说，房地产不是一个非常注重创意的行业，而是一个标准化的产品输出。标准产品输出本应带来低溢价，而该行业可以带来高溢价，这是该行业的特点，甚至是由国家经济结构决定的。当然，能够在这一普遍高溢价行业中做出更高溢价的企业，也与赋能型人力资源战略相匹配，这些对人才的持续培养，成为这类优秀企业的创新基因。

事实上，所有行业都有创新的空间。低溢价的行业也可以追求高溢价，高溢价的行业可以追求更高的溢价。这种方式是重新定义行业。如果你想走这个方向，你的人力资源战略必须有一部分赋能人力资源战略，考验企业追求长远主义的决心。

二是人力资源战略静态空间。

人力资源战略应该与业务战略相匹配，但绝对不是简单的二选一。人力资源战略是决策组合，通过人力资源政策包准确控制生产曲线。虽然这条曲线不是唯一的，但从静态的角度来看，也有应该的空间和禁区。

对于核心人才仓库，企业员工福利平台应避免掉进人力资源战略制定的两个禁区。

不可能超过曲线。

老板们总是希望人才能来之能战，战之能胜，胜之能好。不仅如此，他们还希望人才能和企业一起成长，焕发第二个春天。所以他们心中理想的曲线是上面的紫色曲线，但这条线是不可能的曲线，曲线以上部分是人力资源战略制定的第一个禁区。

这种人才肯定是有工作经验的，他们心中的决策模式已经固化，能力提升的空间也有限，就是要求能力套现。公司要么给予期权，要么给予股权，要么给予高薪，但是如果每天都和别人谈论梦想，希望价值观同化，也希望别人再学习，再实现创意井喷，这是很不理智的。

面对老板的需求，员工福利平台HR要坚持专业性，明确告知人才成长的客观规律。对于这类人才，可以通过激励和给予空间来保证他们发挥正常水平。至于什么是正常水平？引进这类人才时，要和别人达成共识。

死亡曲线下。

人力资源人员总是希望老板对人才的成长有足够的耐心，他们心中的理想曲线是下面一条金黄色的线，但是这条线是死亡曲线，下面的部分是人力资源战略制定的第二个禁区。

如果HR把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖延，失去了生存空间；要么HR被自己的低效拖延，失去了职位。

由于，老板迟早会在企业发展不顺时回头进行复盘，而复盘的结论很有可能是指人才供应不足，此时，HR早已避之不及。与其如此，HR还不如一早就明确思路，争取有所作为。就像面对一场无法回避的重拳，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，让对手没有挥拳加速的空间。人力资源部应明确告知老板自己的人力资源战略，获得认可，同时根据战略落地过程设计，进行预期管理。

Fish区域。

真正的人力资源战略空间是中间的Fish区域。在这个空间里，企业需要根据自己的商业战略(甚至其他战略)定位和人力资源结构定位，打造出符合客观规律的合理曲线。如果曲线靠上，可能需要选择一些立竿见影的打法；如果曲线靠下，可以选择一些基础强的打法。

即便对人力资源战略空间有了明确的定位，老板们仍然会非常纠结。首先，随着竞争环境的激烈变化，老板们可能会要求HR将曲线调整得相对靠上，以获得生存空间；其次，由于竞争环境的激烈程度，老板们必须选择将曲线调整得相对靠下，以便通过潜入获得井喷的结果。二者之间的平衡，需要HR的专业化程度。在Fish地区，我们必须始终相信，必须有最佳的投入生产路径。

需要提醒的是，大量企业员工福利平台的人力资源战略都采用混合人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓库和这些人才的不同发展阶段，采用不同的人力资源战略，其生产曲线可能是几条曲线的叠加。这时候企业整体核心人才的生产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着HR应该针对不同的核心人才仓库采用不同的人力资源政策，以确保每个时间节点都有工作亮点，保证整个核心人才团队能够支持战略，促进运营。