员工福利平台指出在企业薪酬管理中，HR总会遇到各种薪酬问题:

雇员不知道公司为什么要付钱；

重点岗位明显低于行业水平，人才流失；

新老员工薪酬矛盾，薪酬→悲伤→新仇；

薪酬缺乏绩效联系，员工抱怨总是不加薪；

薪水没有对接绩效，大家干好干坏；

……

事实上，员工福利平台指出这些都是企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径，薪酬设计需要全局思考，HR如何通过合理的策略和明确的设计流程，避免常见的误解，实现薪酬全面支持企业战略？

员工是否明确了付薪的概念？

检查一个公司是否有健康的薪酬理念，有一个简单的标准:找一个公司的员工，问他:

为什么我们公司给谁高薪？为什么我们公司提高工资？

如果他说不清楚，说明企业薪酬观念有问题。

如果他回答说我们公司根据能力和业绩支付工资，good，公司的工资理念宣传成功。

员工福利平台认为薪酬和业绩是改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响职场认知度。缺乏健康的报酬理念，企业很难建立积极的激励体系。

企业薪酬设计应支持业务战略和人才规划。真正健康的薪酬理念需要支付能力和绩效，并公开透明。

公司在新员工入职时，应将公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每个员工都能理解公司薪酬管理的游戏规则，才能认同公司的管理。

02.内部公平性解决了吗？

在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出:

(1)新老员工矛盾。

二是严格的等级工资。

在这些问题中，新老员工的工资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美的解决办法，但是可以通过一些手段来调整矛盾。

举例来说，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么就可以让新员工对老员工进行主题培训。举例来说，要求新员工在试用期内，发现企业管理的不足，并提供自己的解决方案和思路。

用类似的方法，让老员工承认新员工的能力。

与此同时，老员工缺乏企业关怀也是普遍现象，老员工心中总希望公司对自己有一个看法。

一些公司在这些方面做得很好，宝洁公司通过向超过十年的员工发放功勋戒指，体现了对老员工的重视。

国内很多公司也模仿过，但很多员工不买。为什么？因为发戒指这个动作的背后没有机制的支持和跟进。宝洁的戒指背后有对老员工的约定，保障了他们在公司的职业生涯。

企业内部严格的等级工资也是一个突出的问题。

史玉柱先生的名片，职位写的是资深客户服务，在未来，无论什么职位，都有做好的可能。即使是一名小客户服务人员，也能为企业创造更大的价值。

常规的窄带等级工资制度，缩短了年轻人事业发展的空间，越来越不适应以能力定薪的理念。所以，企业在薪酬设计上，应给予预留空间和职业发展路径。

企业要解决内部公平性，不仅要解决常见问题，还要通过平均报酬与比例分析、等级报酬回归分析等方法，诊断内部公平性，有效评价职务价值，奠定报酬公平分配的基础，拒绝拍头决定工资，为员工规划职业发展的多渠道，避免渠道单一。

03.外部竞争怎么做？

员工福利平台认为在很大程度上，薪酬外部竞争取决于我们如何设计自己的岗位薪酬。

人力资源应根据外部市场调查，了解市场大概的薪酬范围，在这种情况下，做好职位偏离分析，明确企业薪酬战略和定位，设定合理的薪酬带宽等级。

薪水定得高，自然会吸引大多数优秀人才，但毕竟大多数企业，没有这样的条件。并非所有的企业都能将薪水定得很高，也并非所有的企业都能将薪水调整到具有市场竞争力的水平。一般而言，一个行业只有少数企业敢将薪水定得很高。

因此，我们不妨多从薪酬结构上进行调整。多想想薪酬结构，如何设置奖金，如何设置单项奖励，如何设置福利，如何设置员工补贴和津贴，甚至如何设置年会，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

薪酬结构设计是否合理？

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、差距和宽度。在判断薪酬结构设计是否合理之前，有必要了解薪酬结构的关键因素:

首先要素是宽度，宽度是指横向范围，也就是说，工资从第一档涨到第七档，大概的涨薪区间是多少，它体现了人员战略和成长战略。

对于制造企业来说，宽度不应该太高，因为大多数人都集中在基层，会整体影响企业的薪酬成本；对于高科技企业来说，宽度要足够，因为从能力上来说，从层次上来说，会很窄，必然会纵向窄，横向宽。所以宽度要结合增长策略和人才结构策略进行调整。

二是重叠度，体现了横向与纵向的关系；

当为许多日韩资企业提供窄带薪酬时，我发现他们的相对重叠程度很小，几乎为零，上级必须高于下级，但是在网络企业中，重叠率基本都在60%以上，没有上下级关系的只有职位能力关系。

例如A类工程师的工作等级是6极，B类设计师的工作等级是5极，但是一个A类工程师的能力非常强，业绩非常强，工资是7档，而B类设计师刚进来只能拿到1档。

第三个要素是等级差，这是不同战略和人员结构的问题。

它反映的问题包括部门经理和普通员工之间的差距有多大？事实上，在整个高级互联网行业中，经常会出现倒挂的情况。高级工程师、高级工程师甚至高于部门经理和项目经理。然而，在保险公司或金融公司，这是不可能的。这取决于公司的。

工资入档是否已经落实？

报酬结构设计完成后，下一步就是员工报酬入级，即岗位价值评估。当按能力定薪时，要求企业建立合理的能力素质评估机制。

第一，影响因素是如何选择的。我们是否选择学历、年龄、本级工龄、职业资格，因企业而异。

二是各因素权重配置。若为科技研究公司，则可将学历权重确定为20%。各行业不同性质的企业，对人才的学历要求也不相同，因此权重设置也不相同。

在未来的工作场所，只有绩效才能有效改变员工的行为，所以薪酬规则的制定肯定会对员工起到引导作用。

如按上表，员工努力的方向只有提高学历，增加司龄，持续拿证书，做能力评估，才会给企业管理带来挑战，所以很多企业都不适用这种方法。本文只想强调，以个人能力入级，从而确定薪酬的方法，相对来说是最有效、科学的。

薪酬管理。

06.是否实现了绩效对接？

薪酬绩效不分家庭，实现绩效对接的第一层是固浮比设定。

一级：浮动部分如何挂接考核管理？什么是评估周期？

二是如何设置单向奖金，职能部门是否有创新奖励，是否有优秀员工奖励，研发部门是否有项目奖金。

绩效管理政策应与薪酬设计有效对接。如果企业没有绩效管理政策，我们在进行薪酬改革时应该留出绩效界面。在这个界面下实施绩效管理是有根据的。

员工福利平台认为每个具体的绩效政策都不一样，这里很难给出标准答案。但是请记住一句话:薪酬模型要求以岗位为基础，以市场为基础，以能力为基础，以绩效为基础。

最后的奖金部分与业绩管理有关，结合公司的业务战略，略，只需将固浮比例和别奖金设计即可。

福利是否达到了最佳匹配？

报酬难以持续增长，此时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。

同样的成本如何设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大效果，是HR薪酬的必修课。

员工福利平台指出当进行外部竞争调查时，还应考虑到竞争者的福利，最好对每一项福利的数额都有详尽的了解。每一个人在不同的阶段都有不同的需求，有些福利可能会让年轻人更看重，有些则是花小钱办大事。