在企业公司福利平台管理中，领导者喜欢为员工设定明确的日程和目标，甚至为员工安排超负荷的工作量，这被称为物尽其用。然而，这种控制和命令的员工管理方法往往取得相反的效果。

我们已经从管理转向领导，现在我们必须超越领导，转向启发和激励。许多经理会觉得我们的心很累。然而，理论上，这些领导方式的转变实际上是为了减轻管理者的负担。为什么人们经常谈论变色？

组织学习协会创始人、麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师奥托教授认为，领导是一种系统感知和塑造未来的能力，领导必须帮助人们接近激发灵感、直觉和想象力的来源。他在这篇文章中讲述了一个关于彼得·圣吉的故事，也就是说，他想启发我们:特意留白的画布可能会画出更多的风景。

管理是把事情做好，领导是创造和培育事情的大环境——肥沃的共同基础和土壤。

一开始，领导采取了指导方法：命令和控制。为动员和指导整个公司，他们设定了明确的日程和目标。

虽然没有人说这种领导类型已经过时了，但有一点越来越清楚:在复杂、动荡、不稳定的工作环境中，成功需要的不止这些。当最重要的目的、目标、问题和机会无法预测，只能随着时间逐渐生成时，如何命令和控制？

因此，许多组织专家更加关注当地的领导方式和过程，激励参与和学习。比如汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼普及了行走管理的原则。第二阶段，领导必须学会设定目标和方向，平衡整个组织的参与。

在我们现在的第三阶段，注的管理轮的内环需要创造内在条件，鼓励个人和集体从不同的地方开始行动。

正如盛世长城广告公司(Saatchi&Saatchi)的凯文·罗伯特(KevinRobert)所说，我们已经从管理转向领导，现在我们必须超越领导，转向激励。

21世纪，公司福利平台组织必须通过创造内在条件和释放员工的力量来获得最高绩效。换句话说，不是公司福利平台领导或管理他们，而是共同激励他们。

01空白画布。

如果高绩效组织想要进一步发展，领导者必须将注意力从过程转移到空白画布。他们必须帮助人们接近灵感、直觉和想象力的来源。

就像站在空白画布之前的艺术家一样，当今商业环境的领导者必须具备改变组织的能力，这样他们的员工才能在个人和集体层面上感知和清楚地描述他们正在产生的未来。

有一次，我问一个电信行业最成功的领导者，他的领导工作的本质是什么。她回答:我的职责是启动变革，目的是当机会出现在我们快速变化的商业环境中时，我的团队可以感知和把握它们。

但你也许会说，空白画布太不完整了！

是的，它不完整，这就是它的本质。

我第一次意识到这种不完整性是在加入位于波士顿附近坎布里奇镇的麻省理工学院组织学习中心时。

那时，我坐在一大群听众中间，听彼得·圣吉的报道。我注意到，人们被圣吉的演讲所吸引。

圣吉没有宣读带有主观假设、重点和结论的演讲稿，他的演讲不仅简单，而且不同。演讲似乎在有机地展开，他好像只是在和我们说话。

他创造了一个实时联系，让我们觉得随着他的演示，我们也亲自参与其中。与我熟悉的学术演讲相比，他更像是在讲故事。

习惯性的欧洲学术思想让我对这种情况有点担心，但我意识到，尽管并非人人都能感觉到，圣吉的确给我们展示了另一种感知的方式——让我们听到不同的音乐。

我坐在那里想，圣吉的演讲比古典艺术更像现代画。他提供给我们的不是完整的画面，而是像马克·罗斯科(MarkRothko)这样的作品，用简单的蓝色复盖画布，像约翰·凯奇(JohnCage)这样的音乐《4’33》休止了大型的管弦乐，有4分半的寂静。

我想知道安静对观众有什么影响。只涂蓝色画布会对观众产生什么影响？

现在我意识到圣吉的做法不仅简洁，演讲的起源也完全不同，在那里他可以接近空白画布。从那里，邀请听众和他一起成为共同的创造者，这些听众根据自己的意图、经验和观念来说明看到和听到的东西。

所以领导的真正艺术在于为，也在于不为。要有少说的勇气，引导集体注意力回归源头，打开一扇全新的大门。

怎样才能使团队和组织从不同的发源地运作呢？有他们能到达的共同空间吗？哪个集体领导能激活空白画布的空间？

二是组织环境的共同进化。

吉姆·柯林斯(JimColins)决定研究高业绩公司。从1965年到1995年，他和他的团队在《财富》杂志世界500强排行榜上选出了1400多家公司。

每个公司的情况都是在这段时间的前15年表现平庸，在经历了蜕变之后，其业绩至少超过了市场水平的3倍，而且至少保持了15年。

与类似行业、类似规模的企业相比，柯林斯认识到了一个重要的影响因素——领导能力。但是，这种领导能力是一种混合了谦逊个性和强烈专业意识的矛盾，柯林斯把它命名为第五级领导。

它的特点包括善于观察现实，当公司在哪里能领先世界时，现实是毫不留情的；同时，他们也是没有自我的，不谋小我的私利，一心一意为公司的卓越而牺牲自己的收益来换取公司的收益；最后，他们必须愿意承担不良后果的责任，并愿意将成就归功于他人。

谦虚无私是集体领域向更高层次发展的前提。

自网络泡沫破灭以来，自我膨胀首席执行官和他们的公司像柏林墙一样倒塌。每个人似乎都同意我们迫切需要一种不同的、更负责任的领导力，不仅仅是商业领域，公共部门和市政领域。

众所周知，有些个人、团队甚至是组织，在某个特定的时期，艾莉诺·罗施(EleanorRosch)被称为原知(PrimaryKnowing)，可以用高质量的艾莉诺·罗施(EleanorRosch)来运行。但是，我们对如何使跨境系统也能在这种状态下运行知之甚少，更难谈到如何长期保持这种运行。

事实上，公司福利平台管理者关注的焦点变化反映了经济环境的巨大变化。我们已经从产品导向经济转向服务导向经济，现在我们正在转向经验、知识和创新导向经济。

正如你看到的，今天的大部分组织不是单一结构，而是有三个领域，每个领域都按照不同的原则运作。

在生产领域，主要原则是规模经济；在用户界面领域，主要原则是范围经济；在创新领域，主要原则是同在经济，即感知和塑造未来可能性的能力。

要准确确观察这些模式，我们公司福利平台必须超越单一组织，关注所有公司共同演变的大经济环境。每一列都描述了这种大型经济环境变化的一个维度，但它仍然给我们留下了可追踪的足迹，以确定大型经济环境的走向。