企业员工福利平台绩效管理过程比结果更重要

企业员工福利平台在绩效管理的实施中:监督其过程还是控制结果？许多企业对此有不同的回答。有人说没有过程管理，就不可能有结果实现，有人说只要有结果导向，过程就不重要。我们来看看一个过程控制严格但绩效结果不尽如人意的案例。

a公司属于劳动密集型纺织行业，纺织产品在当地的饱和和低附加值产品成为企业的鸡肋，人事部受到内外压力，人事经理也频繁交换，新一代在业绩方面取得成功的人事经理即将就任，集团公司给予了很大的希望，通过业绩管理提高研究开发水平，经过一个月的沟通适应和磨练，出台了严格规范的业绩管理方法，对研究开发a部和b部的审查进行了全面审查。

实施了几个月的绩效方法后，结果却事与愿违，结果是A部研发取得了较大突破，绩效成绩反而排在后面，B部研发成绩优异但没有建树，为什么看似完美的绩效管理方法在实践中起着相反的作用？

随后经企业员工福利平台人力资源部经理了解，才知道A部的负责人是从外企来的，而B部的负责人是从国有企业来的，A部在管理上从来没有对员工进行过时效管理，没有严格的作息时间，而且还同意员工在家工作，对员工的的结果，而B部的负责人则不同，根据自己在国有企业的经验，为研发的每个环节制定相应的操作手册和标准流程，一但是员工没有按照操作手册和流程进行研发，负责人就会通过绩效考核，长期以来，B部的研发人员都可以按照流程、操作手册进行，轻松达到绩效目标，但是在研发成果上没有起色。

这涉及两个问题。一是领导继承模仿思维还是创新思维；二是如何分析绩效管理过程中的结果控制或过程控制。

面对这个案例，企业通常的做法是切断BR&D部门，大力支持AR&D部门，因为BR&D部门的领导继承了模仿性的思路，只关注流程，无法创新，很难为公司开发出高附加值的新品种。但是，自那以来，R&D的任务只寄托在R&DA的人员身上，一旦人员流失造成的损失是不可估量的。

如何保证R&D能力转化为企业员工福利平台能力？

因此，我们可以调整结构，合并A和B两个R&D部门，重新进行责任分工，BR&D部门协助AR&D部门开发。在绩效管理层面，细分了两种不同的评估方法，关注AR&D部门人员的评估结果，关注BR&D部门人员的过程。通过AR&D部开发新品种，BR&D部不断沉淀AR&D的创新工作，形成流程或标准，并将其转化为生产力，这样不断的循环可以将人的能力转化为企业的能力。