很多公司员工福利平台HR在做创新绩效的时候都会遇到几个误区。接下来公司员工福利平台会根据常见的绩效误区“凭感觉”分解其中原由。

绩效计划的制定是凭感觉？

2021年目标也在紧张地设定中，公司员工福利平台人力资源部办公室的灯光又开始守着整个夜晚，HR负责人头上原本少的可怜的头发变得更加稀松。人力资源部负责人围绕着头思考如何量化服务部门的指标，确定销售部门的目标是合理的。

此时销售部负责人气冲冲来到人力资源部，将《2021年目标责任书》狠狠地甩在人力资源部经理的桌子上，你们不想我干就直截了当地说，别搞这样的小动作，去年目标销售才三千万，今年你要我做五千万，你以为是过家啊，最后在公司领导的共同沟通下，目标改为四千万，之后领导对人力资源部经理说：你不要往心里走，如果当初我们决定四千万，他一定会折腾到三千五百万…。

话还没说完，行政部也带着苦瓜脸过来，说领导啊，我们行政部就是做服务工作，你看我们员工流失率的权重占了30%，人走不走跟我们有什么关系，旁边的产品负责人也说了，经理啊，我们的产品中心一月份可能会在一个点上开发产品，你却做什么时效管理，还按什么六个要素写，否则每次扣一分，那我们每天只能盯着时间搞你的业绩，不搞产品，不过这样也很好，这样我们的业绩成绩保证达标，这样就把目标设定为管理者之间的游戏，行政服务部门成为业绩管理的殉葬品，把产品研发部门从狼逼成了羊。

那么，公司员工福利平台应该如何制定销售部门的业绩计划呢？

就销售目标而言，我们需要考虑的是去年3000万的销售额是如何实现的。比如去年三个销售团队完成了3000万。A组1300万，B组900万，C组800万。当今年的目标设定在4000万的时候，经理的一般做法是给A组1800万，B组1200万，C组1000万。这种机械的分割方法不合理，但是很合理。

如果不了解模仿工作和创新工作的区别，结果就是到了年底，每个人都没有完成任务。公司员工福利平台怎样设定科学合理的目标，我们就这样分析：

首先，假设每个人都可以按照企业通常的操作流程(模仿工作)完成1000万，那么A组超过300万是一项创新工作(加入自己的自选动作)，所以我们通过文字或其他方式沉淀A组和C组的所有销售流程、标准和操作手册，让B组和C组按照A组的流程、标准和操作手册进行操作。在评估中，B组和C组的评估标准不重要，而是如何完成销售，而是如何按照标准执行到位。对于A组来说，1400万的销售是他们的目标，其中达到1300万的绩效可以得到满分。如果超过1300万(需要创新工作)，将增加额外的奖励。

依次类推，我们公司员工福利平台只需要给销售部门一定的保障工资，期望更大一部分的绩效工资。一旦销售部门取得成绩，我们就会毫不吝啬地给他们，给这只狼放一只肥羊，激发他们内心的欲望，达到目标。同样，行政部门可以采用B组和C组的评估方法进行评估。