许多企业公司员工福利平台都存在着老带新的难题，有经验的老员工一般不愿培养新员工，不愿与他人分享自己的经验，更别提倾囊相授了。那为什么不愿带新人呢？但是，归根结底，各种原因不外乎投入产出比不高。下一步公司员工福利平台将为您详细解读。

一是企业公司员工福利平台没有相应的新员工培养激励机制，在咨询过程中发现一些企业，希望新员工入职后能有快速成长，因此制度出台，要求新员工入职后，指定专门的师傅进行培养。但实际情况是，老员工并不真正关注新员工的发展，除非新员工的性格非常贴近师傅，师傅认同后才会认真培养。

还有就是公司员工福利平台激励机制不能吸引老员工承担培养新员工的责任，特别是在一些成长周期较长的销售行业，因为在他们看来，我花这么长时间培养一个新员工，把他培养出来给我带来的好处还不如我花这个时间去挖掘新客户。那么，在这种情况下，我们应该建立什么样的激励机制来促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？

在这里，我们需要区分培训对象，即能直接产生经济效益的人和不能直接产生经济效益的人。对于第一类人来说，绩效佣金是最直接、最有效的激励方式。培养的学徒越多，能力越强，个人能获得的经济回报就越多。对于第二类人来说，由于没有直接的经济产出，人才培养激励方式需要改变，人才培养与薪酬之间需要间接相关。

所以首先，对于第一类能直接产生经济效益的人来说，我们应该如何激励老员工带新员工，避免教徒饿死师傅？

一开始，先讲一个关于猫和老虎的小故事。猫咪很有能力，有很多技能，希望能提高自己技能的老虎听到猫咪的技能后，来拜师学艺，而猫咪觉得老虎骨骼惊奇，是一种可造之材就答应了。过了一会儿，老虎从猫身上学到了很多真正的技能。感觉到自己已经学到了猫咪的全部技能之后，想着如果只有我一个人有这些技能那么好。所以老虎扑向猫咪，猫咪无论怎样逃跑，都无法摆脱老虎的追杀，因为老虎的技能是猫咪一手教出来的啊。最后猫咪爬到树上，老虎却不会爬树。聪明的猫咪庆幸自己留下了这只手，保住了自己的命。许多当师傅的人为了以后防止徒弟反水，总是留着一只手，最后当徒弟的人往往很难得到师傅毫无保留的真传，出现了一代不如一代的结局。那怎样搭配这个僵局呢？

在此我们可以借鉴下韩都衣舍的做法，一直以来，韩都衣舍的小组制度都受到社会各界的研究和分析，而韩都衣舍也鼓励小组分裂，这样才能始终保持企业的活力。所以，为什么每一位领导都愿意把自己培养的得力干将分开呢？由于韩都衣舍仍然存在着提成培养费，这一制度规定，如果一个小组的成员分开，重新组建立一个新的小组，那么他作为一个新小组的领导，就需要向原来的领导支付一年的培养费，也就是说，每个月要把自己10%的奖金分给原来的领导。受此制度的激励，原来的领导也愿意将小组成员分开，因为分开后，他又多了一份收入，教徒弟饿死师傅的困境也迎刃而解。

看到韩都衣舍的小组分裂的激励，我们再一次将目光转向被我们吃上市的海底捞是如何刺激店长发展能够开店的徒子徒孙的。

海底捞把店长的收入和徒弟的餐厅联系起来，鼓励他们培养更有才华的店长。

在其经理的薪酬收入中，设定了以下佣金比例供经理选择:

答:管理餐厅利润的2.8%

b:管理餐厅利润的0.4%，弟子管理餐厅利润的3.1%，弟子管理餐厅利润的1.5%

在这里我们可以看到，A选项永远是经济来源，只能靠自己的经营，单店的利润肯定会有一定的上限。虽然B选项从自己的店铺只能享受0.4%的利润，但经理可以从徒弟甚至徒弟的餐厅获得比经营自己的餐厅更高的利润百分比。这种方式的佣金池不仅限于个人单店的发展，还有很多徒弟和徒弟经营的店铺。就长期收入而言，一目了然。

海底捞以师徒制的方式绑定店内利益，引导各店长多培养独挡一面的店长，让海底捞的市场份额得到更大的提升。

同时，海底捞还任命15名曾担任店长或有餐厅工作经验的资深人士担任教练，由他们指导和支持店铺，而这些教练的薪酬与整体利润增长挂钩。

以德云社为例，作为目前最受欢迎的相声社团，其培养机制是在初期缴纳学费，由师傅传道授业。学习完成后，两年内所有的表演费用都由师傅收取。此后，相声演员和社团采取了分成制的方式，即每一场相声演出的净利润由演员和师傅分成，即徒弟做得越好，名声越大，师傅得到的钱就越多，这也是德云社愿意不断培养新人的原因。

认可激励和员工奖励。

以前我们提到的都是新人培养后能直接带来经济效益的职位，那么针对不能直接产生经济效益的职位，如各种后台辅助职位、技术人员等，上面提到的业绩抽成方式也不再适合这类人员。那我们怎样激励管理者或老员工来培养新员工呢？公司员工福利平台在此提出了两个方案。

1.设定人员培训考核指标。

这里提到的人员培养指标设计也需要区分，不能直接强化人员培养的绩效考核指标。对于管理者来说，岗位职责包括人员培养的职责，所以在绩效考核中直接加入人才培养的指标也是合理的。但是对于有经验的老员工来说，强制加入绩效人才培养的考核指标只会引起员工的强烈反对。在这种情况下，需要制定特殊人才培养激励奖金，给予一定的经济奖励，激励老员工有动力培养新员工，同时需要对其培养工作进行考核，并根据考核结果发放奖金。

但仅凭绩效考核指标或专项人才培养激励方案，并不足以保证最终人才培养目标的达成，原因在于还没有明确把人才培养到什么程度才能算作其培养工作达到预期要求。在此基础上，需要明确设定人才培养标准作为衡量标准。以售前工程师为例，当需要售前主管培养一名合格的售前工程师时，相应的标准可以是他能够独立承担销售额100万的项目的售前支持。在这里，独立和100万销售项目的标准可以避免未来评估中含糊不清的现象，从而保证最终培养目标的实现。

2.将人员培训纳入人员晋升的基本要求。

这也是对老员工或中基层管理者培养新员工最常用的方法，以人才培养的硬性指标要求每个人都要承担起人才培养的责任。也就是说，在确定了你需要负责任的培养对象之后，你需要不遗余力地培养自己的个人能力，否则就会剥夺晋升的权利。这意味着，如果在公司承担起带好徒弟的责任，那也就意味着失去了晋升的机会，你永远只能经营自己的一亩三分地，长久以来，只能依靠企业的年度调整来增加薪水，长此以往只会导致你逐渐走向饥饿的边缘。公司员工福利平台这样既能防止危机，又能为企业储备足够的人才。

首先，这很好地解决了企业的人才问题。即使有人突然退休，也不必担心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制约那些自以为是，将来可能自满的人。由于有足够的人能代替你，这样的竞争环境迫使你努力工作，提高个人能力。与此同时，作为师父的荣誉感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培养徒弟。

最后最重要的是，由于人才培养的要求有限，如果拒绝承担培养他人的责任，就失去了晋升的机会。为了晋升，当然要更好地培养继承人，激励你，制约你，必须前进，追求进步。

因此，这种将人员培养纳入人员晋升的基本要求的方法，会迫使师父带出更多的徒弟，层次越高，人员培养的难度就越大，比如一个中级设计师要想晋升为高级设计师，就需要培养一个设计助理来培养一个初级设计师，而当一个高级设计师想要晋升为高级设计师时，相应的人员培养要求就变成了需要培养两个中级设计师的方法，等等。这就迫使师父不断前进，不会落个饿死的下场。