薪水是与职场人密切相关的话题之一。在设计企业内部薪酬体系时，如何保证“一碗水端平”，确保每个人对薪资和奖金都能满意，从而留住企业最核心的资产，建立合理的薪酬体系就显得尤为重要。

一个企业的薪酬体系如何，不仅关系到企业能否正常运转，更关系到HR的硬实力。

江湖上曾流传着这样一句话：企业员工离职的原因就是“钱没有到位”。所以，对员工而言，什么才是“到位”呢？事实上，这背后的原因并非HR所能决定，而是企业薪酬制度缺失所致。

因此，如何设计薪酬改革呢？下面公司员工福利平台将分享一下薪酬绩效的九个主要指标：

01.薪酬绩效是一种双赢设计。

报酬绩效是人力资源整体的核心内容。创建一个公司的核心目标就是赚钱，那么如何赚钱呢？人是一种巨大的成本，为了实现持续盈利的目标，企业必须不断地超越过去，不断地形成新的标杆，做出新的目标，这就是绩效管理所做的事。

公司员工福利平台指出在员工层面上，大多数人来工作都是为了赚钱，但是为什么挖好公司的人很难，因为他在公司里有股份，因为他和公司的关系很好，好公司应该是双赢的，员工可以赚钱，公司可以持续发展，这些公司运行着“金手铐原则”，让员工对公司的忠诚度捆绑着思考，这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每一位HR都要树立一种观念，薪酬绩效设计是双赢的，不是赌局。

02.人力成本控制是人力资源的第一指标。

公司各岗位(亦称职位族)工资构成的固浮比，应按差异性设计。有的企业由于害怕出现不稳定，对各种岗位的工资序列的固定浮动率一刀切，没有区分岗位序列和级别。这种做法看似一视同仁，实则不科学，缺乏激励作用。

在市场顺序和管理支持顺序(人事金融等)方面，工作风险和压力明显不同，企业对这些岗位的贡献的期望也明显不同。对于市场序列，需要他大力开拓市场，并许以高回报，体现“高风险高收益”的原则，反映在薪酬的固浮比上，即浮动部分(绩效工资和提成)较大。相反，以处理行政事务为主要职责的后勤行政岗位，所面临的风险压力相对较小，这类岗位主要是履行稳定职能，工资构成中的固定部分(基本工资)应占较高比例。

固定的报酬浮动比，同样反映了组织的报酬观念，即企业为什么要支付报酬。在薪酬策略上，不同岗位序列应进行差异化。

假如所有的人都想“一碗水端平”，搞一刀切，那就是和稀泥。商业是自负盈亏的经济，不是福利机构，不能违反经济规律来做管理，否则，心寒的是人，为商业牺牲的是人。

03.薪酬工作的核心。

怎样控制人力成本？难道我控制了所有人的福利，降低工资吗？

进行人力薪酬并非为了省钱，而是为了把花出去的钱，发挥激励作用。而做得好的公司就是要实现利润，这是人力资源要做的核心工作。

因此，真正的薪酬设计就是围绕如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出超越历史的业绩，能够不断做出新的业绩指标。所有这些都围绕着“激活牛人”，这是薪酬激励设计的基础。

04.员工薪酬结构与逻辑的深度剖析。

你怎么来？

公司员工福利平台认为对企业来说，首先要对薪酬绩效有一个全面的规划：要清楚现在的绩效状况，期望的目标是什么，要以控制成本为中心，其次要估计人均产出的改善程度，这是薪酬绩效的目标。

向下则是要将整个公司现有的薪酬与绩效对接起来：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞清楚，薪酬的逻辑第一是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要保证招聘的效果，固定部分必须设计到位，这是第一步。

2005年.设计固定工资。

至于固定工资部分，很多公司都会找咨询公司来做职位价值评估，我觉得没有什么意义，因为做得不好。公司员工福利平台指出在固定工资部分，我们主要讨论了几个核心问题：

定薪应该与市场挂钩。

根据不同的级别确定固定的工资。

人力资源需要采取下列行动：

一、要根据公司的职位序列来划分人员，根据职位序列来划分职位等级，每个职位等级要与市场薪酬相衔接，设定等级后要有一个基本定义，看对标的公司，他们的薪酬是多少钱(市场薪酬是400,000，我给不了400,000就招不到人)。

最后你要写的是职位的等级标准，我们一般不推荐用胜任力模型。如何建立一家公司的任职资格体系，其核心是根据职位等级对应的标准，在什么情况下可定为助理、专员、高级专员，根据什么条件和工作成果来确定，这就是任职资格体系所做的事。

2006年.薪酬调查和职位评级标准。

在定薪方面，最重要的一步是薪酬调查，即任职资格。薪资调查的核心思想实际上就是要与市场上的薪资数据做对接，方法有以下几种：

一、找一份市场调研报告，了解同行业公司的报价情况。

第二种方法就是自己调查，真正了解职位薪酬情况的人是公司的招聘主管，每天招聘的人对行情都会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思路。

3.还可以通过组织业界人士进行自我调查。将各种类型的数据输入到一起，大家一起进行调查，这样的报告是很有价值的。

07.个人活动。

薪酬与绩效设计中的岗位激励；

浮薪是非常复杂的，既要根据工作完成的时间，又要根据项目的激励设计，都与绩效挂钩。

例如，经理年薪为30万，月收入为15000元，年底考核在什么情况下，可以从15000元变为15000元，都要写清楚。个人绩效奖金：例如，一名员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事情，取得什么效果，这样就会给员工发3000元，哪个发1000元，哪个发2000元，哪个发2000元，哪个发2000元。部门经理有三项指标比较合适，员工只有一项指标，根据这一项指标为他制定一个激励计划，干得好的给予激励。

对于企业的核心岗位如何做，该指标的设置是另一个层次，指标的设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。

例如人力资源招聘，根据公司的业绩需要，给公司招聘合适的员工，考核指标就是找牛人。设立一笔奖金，招募一定数量的相应资金；培训就是培养出多少牛人。换言之，HR要明白这份工作的最终产出是什么，得到的成果是什么，根据这一结果写出KPI，再去给员工制定激励计划。

人力资源实际操作中，需要对岗位KPI和薪酬方案进行梳理，其中包括对管理人员和员工进行梳理。

8.激发团队项目制的动力。

内部有两种基于项目的激励模式，基于短期的项目比较简单，完成一个项目就能获得一定的奖励。模型是根据得到的结果来决定的，而这是最重要的。在运营过程中要把项目的逻辑搞清楚，判断出哪种项目是可激励的(对公司未来业绩有支撑，而且需要大家玩命干)，可以设立项目奖，完成后给予奖励，完成后也可以制定一些惩罚规则，比如做俯卧撑，平板支撑等等。

其次是针对长期项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑让员工入股，比如项目中20%的资金是员工出资，是风险投资，大家一起分担，前期是这个项目可以分享收益。象房地产公司的项目做得好，一栋楼卖多少钱是有规律的，如果收益模糊就不建议这么做。

概括起来，项目制不同于之前那些基于职位的核心要点。以关键产量为核心的项目制，以关键产量为基础出来确定绩效，这样做出来的绩效设计更有意义。

不管是项目还是职位，最核心的是注重产出：产出与激励因素相对应，绩效管理最核心的思想不是一次考核，而是注重“关键产出”。

2009年，工信部发布了新能源汽车准入的新规定。

业绩报酬的核心在于充分激励牛人。

一般而言，技术驱动型的公司，往往对人的依赖程度较高，就是以人为中心去做。要留住牛人，最好的办法是给他一份难以拒绝的薪水，这份薪水足以诱惑他，并且不受其他公司的影响。

但前提是要有针对性：企业家或高技术企业，或已达到一定规模、适合进行类似长期激励的公司。这是个很大的挑战：老板是否愿意给予。

对许多成长性企业来说，要招一些牛人进来，吸引牛人的一个因素就是固定工资，这并不特别高，奖金的力度也不特别大，股票增值最好。整体薪酬设计是让业绩前1/3的员工固定工资上涨，让他们的奖金多拿些，并能拿到公司的股票；反之之下，业绩表现不佳的员工，固定工资没有上涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。